Pour un dirigeant d’entreprise, la gestion des employés fait partie du quotidien. Mais lorsqu’une situation devient délicate, une décision prise trop rapidement ou sans stratégie peut entraîner des conséquences importantes pour l’entreprise.
Une fin d’emploi mal préparée peut coûter des dizaines de milliers de dollars à une entreprise. Dans certaines circonstances, le Tribunal pourrait même ordonner la réintégration d’un employé congédié si les critères applicables n’ont pas été respectés.
La bonne nouvelle? Plusieurs de ces risques peuvent être réduits grâce à de bonnes pratiques de gestion. Voici cinq erreurs fréquentes que les employeurs peuvent éviter.
1. Congédier un employé « sur-le-champ » sans avoir documenté la situation
Dans les PME, les dirigeants doivent gérer plusieurs priorités à la fois. Il peut être tentant d’attendre que la situation devienne insoutenable avant d’intervenir. Or, une décision prise sous le coup de l’émotion, combinée à une documentation insuffisante, peut rendre beaucoup plus difficile la défense de la décision de l’employeur si celle-ci est contestée.
Par exemple, il ne suffit pas d’affirmer qu’une personne arrive « toujours » en retard ou qu’elle ne fait « jamais » ce qui lui est demandé depuis des années : il faut être en mesure de le démontrer et d’établir que la situation n’a pas été tolérée.
Avant de mettre fin à l’emploi d’un employé, il est généralement important de documenter les faits reprochés, les interventions effectuées et les attentes communiquées. Lorsque la situation le permet, l’employé devrait également avoir eu la possibilité de corriger la situation. Bref, une fin d’emploi se prépare.
Le réflexe à adopter : documenter les faits, les interventions et les attentes au fur et à mesure, plutôt que d’essayer de reconstituer le dossier au moment du congédiement.
2. Ne pas gérer les absences pour maladie (cas hors CNESST)
Une absence pour maladie soulève souvent plusieurs questions pour un employeur, particulièrement dans une PME dont les ressources sont limitées. Combien de temps l’employé sera-t-il absent? Peut-il effectuer certaines fonctions? Est-il possible d’aménager son horaire ou ses tâches? À quel moment l’entreprise peut-elle envisager une solution de remplacement?
Ces situations doivent être gérées avec prudence. Pour une PME, répartir les tâches d’un employé absent pendant une longue période peut rapidement créer une surcharge pour l’équipe. Recruter un remplaçant peut également être difficile lorsqu’il est impossible de lui offrir une sécurité d’emploi et de renouveler son mandat par bloc de quelques semaines.
Tout en respectant la vie privée de l’employé, l’employeur peut de façon générale, pour une absence de plus de trois jours, demander un billet médical indiquant un diagnostic, de même que la durée anticipée de l’absence. En effet, de savoir si l’employé souffre d’une entorse au genou ou d’une dépression sévère, par exemple, peut aider à mieux cerner quelle sera la durée de l’absence anticipée, ce qui favorise la planification des activités et la répartition des tâches pendant l’absence.
Selon les circonstances, une documentation médicale adéquate peut notamment permettre de mieux planifier les activités et d’évaluer si l’employé peut accomplir d’autres tâches pendant sa convalescence.
Lorsqu’une absence se prolonge, l’employeur doit également considérer ses obligations en matière d’accommodement. Il doit, dans la mesure du possible, chercher des solutions permettant de maintenir la personne en emploi ou de faciliter son retour au travail avec certains ajustements. Cependant, l’employeur n’a pas l’obligation de le faire s’il peut prouver qu’il en subit des contraintes excessives.
Le réflexe à adopter : documenter les absences pour maladie, en assurer le suivi et obtenir suffisamment de renseignements pertinents sur la condition incapacitante et les limitations de la personne. Une information médicale trop générale peut ne pas permettre à l’employeur de gérer adéquatement la situation.
3. Confondre gestion de la performance et mesure disciplinaire
Un employé qui n’atteint pas les objectifs fixés n’est pas nécessairement un employé qui commet une faute disciplinaire. Cette distinction est importante.
Une mesure disciplinaire vise généralement à sanctionner un comportement fautif, par exemple le non-respect volontaire d’une règle ou d’une directive. À l’inverse, lorsqu’un employé éprouve des difficultés de rendement, de compétence ou d’adaptation à son poste, la situation peut être indépendante de sa volonté.
Dans ce dernier cas, l’employeur devra plutôt envisager des mesures administratives de gestion adaptées à la situation afin de soutenir l’employé et de lui permettre d’atteindre les objectifs.
L’employeur devrait notamment être en mesure de démontrer qu’il a :
- communiqué par écrit les objectifs à atteindre;
- fourni les outils et la formation nécessaires;
- accordé une période raisonnable pour s’améliorer;
- effectué des suivis et donné une rétroaction ponctuelle.
Une fin d’emploi peut éventuellement être envisagée lorsque l’employé demeure incapable d’atteindre les exigences raisonnables de son poste malgré les mesures mises en place. C’est ce que l’on nomme communément un « congédiement pour incompétence ». L’employeur doit alors pouvoir démontrer, idéalement à l’aide des documents qu’il aura conservé, sa décision et conserver une chronologie claire de ses interventions et de la démarche d’accompagnement.
Le réflexe à adopter : avant d’imposer une sanction, se demander : « Est-ce que je cherche à corriger un comportement fautif ou est-ce que je gère un problème de rendement? » Cette distinction peut faire une grande différence dans la façon d’intervenir.
4. Ne pas mener d’enquête interne — ou oublier une étape importante
Une plainte ou une insatisfaction formulée par un employé, un client, un fournisseur ou toute autre personne peut rapidement devenir une situation sensible pour une entreprise.
Celle-ci est obligatoire afin de déterminer, dans un cadre équitable, si l’événement qui fait l’objet de la plainte s’est effectivement produit, ce qui s’est réellement passé, dans quelles circonstances et quelles sont les mesures correctives à prendre, le cas échéant.
Une enquête bien menée permet notamment de :
- recueillir la version du plaignant;
- rencontrer les témoins pertinents;
- analyser les informations disponibles;
- permettre à la personne visée de présenter sa version des faits;
- préserver la confidentialité du processus dans la mesure du possible;
- déterminer les mesures appropriées à prendre, le cas échéant : mesure disciplinaire, formation, modification d’une procédure, intervention de gestion, médiation ou autre.
Une erreur fréquente consiste à mener l’enquête de façon précipitée ou à prendre une décision avant même d’avoir rencontré la personne visée par la plainte. Une personne à qui des reproches sont adressés devrait avoir une véritable possibilité de présenter sa version avant qu’une décision soit prise. Négliger cette étape peut fragiliser le processus, augmenter les risques de contestation et coûter cher à l’employeur.
Lorsque les versions recueillies sont contradictoires, des rencontres supplémentaires peuvent être nécessaires afin de clarifier les faits et d’obtenir le portrait le plus juste possible de la situation.
Le réflexe à adopter : Avant de conclure qu’un employé est fautif, prendre le temps de recueillir les faits objectivement et de donner aux personnes concernées une véritable possibilité d’être entendues.
5. Attendre d’avoir un problème avant de consulter en droit du travail
Certaines décisions en matière de ressources humaines deviennent beaucoup plus difficiles à corriger une fois qu’elles ont été prises. Une consultation préventive peut permettre d’identifier les risques et de choisir la façon d’intervenir avant que la situation ne s’aggrave.
Avant d’agir, quelques questions peuvent notamment se poser :
- La situation est-elle suffisamment grave pour justifier un congédiement?
- Le dossier est-il suffisamment documenté?
- Les politiques internes ont-elles été appliquées de façon cohérente?
- Existe-t-il des enjeux liés aux droits de l’employé?
- Dans le cas d’une abolition de poste, l’entreprise est-elle en mesure de démontrer qu’elle résulte réellement d’une réorganisation?
Dans plusieurs situations, une consultation préventive de courte durée peut permettre d’identifier les risques associés à une décision, choisir la meilleure façon d’intervenir pour éviter que le problème ne s’aggrave ou élaborer une stratégie personnalisée et adaptée à leur entreprise.
Par exemple, un employeur peut être accompagné pour préparer une rencontre délicate avec un employé, rédiger une mesure disciplinaire ou une lettre, gérer un problème de rendement, analyser une situation d’absence ou d’accommodement ou planifier une démarche de fin d’emploi.
Le réflexe à adopter : consulter en amont d’une décision importante peut permettre d’éviter des erreurs, de réduire les risques et, ultimement, d’économiser temps et argent.
Conclusion
En droit du travail, la prévention demeure souvent le meilleur investissement. Une saine gestion des ressources humaines ne consiste pas uniquement à intervenir lorsqu’un problème survient : elle repose aussi sur la capacité à documenter les situations importantes, à intervenir au bon moment et à prendre des décisions éclairées.
Il faut également avoir le courage d’aborder les situations problématiques. Les problèmes que l’on repousse ne disparaissent généralement pas avec le temps; ils tendent plutôt à s’aggraver.
Pour une PME, adopter de bonnes pratiques de gestion et obtenir les conseils appropriés au bon moment peut contribuer à réduire les risques et à éviter des coûts qui pourraient être investis plus judicieusement ailleurs — notamment dans le développement des affaires.
Me Cynthia Harrisson-Tessier, avocate
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